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Axe 3 - Les politiques salariales

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La question des salaires ne peut se limiter à l'observation de leur évolution ou de leur dispersion. Elle pose des questions sur la stratégie d’au moins quatre groupes d’acteurs : les salariés eux-mêmes, les entreprises, les syndicats et les pouvoirs publics

1. Stratégie salariale des individus, des ménages et des pouvoirs publics : la qualification

La stratégie salariale des individus est complexe à décomposer. Elle dépend au moins de :

  • La formation initiale (système éducatif)
  • L'expérience de travail et la possibilité d'une formation continue.

Compte tenu de la dotation initiale et de son développement plus ou moins actif par l'employé individuel (futur) dès la petite enfance, elle capitalise l'impact de plusieurs agents :

  • L’environnement familial et local,
  • L'offre éducative qui dépend elle-même des autorités publiques ou des institutions privées et du niveau de développement économique,
  • L'offre générale et locale en services de santé,
  • Le réseau des entreprises et des services publics
  • Le rôle possible des syndicats, etc.

L'exemple suivant dans l'Inde contemporaine illustre la relation possible entre le niveau de développement économique par habitant et le niveau d'alphabétisation (Fig. 10).

 

Le parallélisme des deux cartes est simplifié, les données étant agrégées au niveau de chaque Etat indien. Cependant, il permet une certaine correspondance entre le niveau de qualification et le niveau de vie. La corrélation cartographique n'est pas optimale car elle dépend aussi de la population absolue de l'Etat, de sa position géographique, de son degré relatif de ruralité, etc.

On peut observer que les États ayant le plus haut niveau d'alphabétisation (90%) comme le Maharashtra (Bombay) ou le Kerala dans le sud-ouest offrent également des niveaux de vie supérieurs à la moyenne (en couleur bleue, entre 1 et 1,5 lakh, soit 100.000 à 150.000 roupies indiennes)

À l'inverse, les Etats avec un niveau d'alphabétisation inférieur (60-70%), tels que ceux de l'Uttar Pradesh ou du Bihar dans la vallée du Gange, ont également un niveau de vie inférieur à la moyenne (en rouge, inférieur à 50.000 roupies).

 

2. Politiques salariales

L'intervention du gouvernement national, fédéral ou régional dans une sorte de « politique salariale » est relativement présente dans la plupart des pays.

Elle prend plusieurs formes. Certaines sont explicitement et directement liées aux salaires : la fixation et l'évolution des salaires des fonctionnaires, le code du travail dans son ensemble et son degré de respect, la définition d'un salaire minimum, l'accent mis sur l'écart salarial entre hommes et femmes.

Certains aspects sont plus indirects et moins explicites tels que : la politique d'éducation (niveau moyen de diplôme de la population active), la politique de santé (condition physique et morale générale des jeunes et de la main-d'œuvre), le système politique, l’ordre public et le respect des lois, le respect des droits de propriété, etc.

Toutes ces actions ont fait l'objet d'une littérature abondante, mais l'idée serait de regrouper ces analyses des politiques en examinant leurs interactions.

 

Prenons les politiques de salaire minimum comme exemple (Fig. 11). Le sujet est plutôt controversé. Pour une partie des experts, le salaire minimum crée un effet de seuil qui entrave l'embauche. Pour une autre partie, il garantit un niveau de vie décent, l'inclusion sociale et la consommation finale. Nous trouvons, d'une part, l'insistance sur un salaire considéré comme coût, et d'autre part, l’accent mis sur un salaire considéré comme un revenu, le salaire étant les deux en même temps.

Souvent, une partie du débat est faussée par le niveau relatif du salaire minimum. Aux États-Unis, le salaire minimum existe depuis 1938, mais il est très faible. Le graphique de la figure 11 montre la diversité des niveaux de salaire minimum dans l'Union européenne pour l'année 2014

La proximité géographique de ces États et les écarts de salaire peuvent jouer en faveur des flux migratoires des pays où la rémunération est la plus faible vers les pays ayant la plus haute rémunération. En fait, les mouvements ne sont pas aussi importants que l'on pourrait imaginer en raison de différences dans les langues, les codes du travail et les systèmes de santé et d'assurances sociales.

Si l'on ajoute l’accueil mitigé accordé par la population autochtone à la main-d'œuvre provenant d'autres États, y compris depuis la même zone européenne, on comprend pourquoi l'écart de salaire, souvent absorbé par le différentiel de prix des biens et services dans le pays d'arrivée, ne développe pas de flux démographiques intra-européens plus importants.

 

3. Stratégies salariales des entreprises

Toutes les entreprises ont une «stratégie salariale», mais celle-ci est souvent induite, même implicite et non formulée : l'entrepreneur, le patron ou le comité de gestion fixe des objectifs en termes de chiffre d'affaires, de rentabilité, d'investissement, de stratégie marketing, etc., et le volume ou l'évolution des salaires sont déduits à titre d'objectifs secondaires, en tenant compte de paramètres plus larges tels que les charges sociales liées à la main-d'œuvre, les prix en hausse ou le turnover des employés (augmentation des salaires pour conserver des personnes qualifiées, par exemple).

En ce qui concerne la stratégie salariale de l'entreprise, le réseau accueille des articles sur des cas spécifiques[1] ou des réflexions sur une éventuelle coopération avec des entreprises ou des syndicats professionnels grâce à des entretiens individuels, des ateliers de réflexion (grandes entreprises ou PME), dans différents secteurs industriels et de services et dans différentes régions.

Dans le détail, la stratégie salariale de la société comprend :

  • Son existence et son aspect général : conscient ou délibéré d’un côté, ou moins programmé et plus « passif » (par défaut) de l’autre
  • Son niveau de gestion dans les entreprises : par le directeur général seulement ou par une équipe de direction. Interrogation sur le rôle des représentants syndicaux (en fonction de la taille et du secteur, etc.), en tenant compte des recommandations de la profession, du gouvernement, de la banque centrale ou des pouvoirs publics en général, du rôle de la fiscalité et des charges sociales, etc.
  • Son type : type de recrutement et qualification de la main-d'œuvre, présence plus ou moins détaillée de prestations sociales, communication interne et externe sur le sujet (responsabilité sociale de l'entreprise)
  • Son efficacité : sa relation avec la productivité, l’environnement collectif de travail, l'efficacité effectivement testée et examinée ou non (audit), le rôle de l'analyse comptable, l'attribution des primes, la prise en compte relative des syndicats, le rôle des chefs d'équipe, etc.

Pour un employeur, la performance économique et la rentabilité sont essentielles, mais la question peut se poser sur les modes et les volumes de rémunération, qui sont eux-mêmes fonction de la qualification, du niveau de responsabilité et de la productivité apparente (toujours difficile à définir en termes monétaires) du salarié

Une approche élémentaire permettrait de distinguer :

  • Des secteurs de base avec un volume important de main-d'œuvre insuffisamment qualifiée, où la masse salariale pèse lourdement sur les coûts (certaines branches métallurgiques ou textiles)
  • Les secteurs à forte intensité de capital et d'innovation à faible volume de masse salariale et à main-d'œuvre qualifiée et bien rémunérée (chimie-pharmacie)
  • Les secteurs de services à forte valeur ajoutée (finances, conseil), très innovants et qui paient bien une main-d'œuvre hautement qualifiée susceptible de partir chez les concurrents, mais où la masse salariale représente néanmoins la moitié des coûts.

On pourrait organiser pour creuser l’analyse, des ateliers (ou des entretiens) avec des employeurs, des directeurs des ressources humaines et des entreprises en général, des décideurs des collectivités territoriales, des syndicats, etc. Le groupe WAGE met en place un programme de recherche sur la stratégie salariale des entreprises et les salariés en collaboration avec les syndicats professionnels et plusieurs entreprises situées dans l'environnement proche de ceux de ses membres qui travaillent sur ce sujet.

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[1] Par exemple Jimmyn Parc, “The Economic Profitability of Corporation, the Wages as Secondary Component: A Case Study of Korean Automobile Industry”, in: Wages and globalisation since the 1950s: convergence and disparities, M-P. Chelini, dir, Bern, Peter Lang, 2017 ou 2018

 

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